2008年首次接触6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）、六西格玛等管理方法，摸着石头过河；2010年逐步引入TPM（全员生产维护），自主探索；2018年系统导入阿米巴、OEE（设备综合效率），JIET（经济准时化生产）模式初显雏形；2019年，推动精益制造，构建JIET管理体系被写入公司职代会报告；2021年，纵深推进，以全员生产维护为基，以生产拉动与经营拉动为柱，以文化、人才、改善、机制为主体，以经济效益为顶的“精益之屋”搭建完成……在做实做深精益化管理，坚定不移推动精益制造的路上，首钢股份愈走愈明、愈走愈通。

每一项工具的引进，每一次层级的推进，都是构筑“精益之屋”的瓦片。回望推进精益管理历程，曾任智新电磁三作业区首席作业长、现任运营规划部助理的刘利伟深有感触：“我们真正意义上接触到精益管理，还要追溯到12年前的那次职代会——按照公司统一安排，我们集体到唐钢参观学习，看到他们的生产现场规范有序，各类标识一目了然，物品货架井井有条，大为震撼。那时我们模模糊糊地知道了原来这就是TPM，也意识到它对于我们的管理，对工作环境的改善是有用的。”

他山之石，攻己之玉。2011年8月份，首钢股份TPM工作正式启动，他们从全局出发，从组织机构、制度、步骤、方针、办法等多个层面进行了系统筹划，紧锣密鼓开展了分别以“整理、整顿”“设备初期清扫”“两源治理”“设备润滑管理”“点检管理、库房管理”“自主管理”“自主管理提升”为核心的“0~6”阶段工作。

瞄准问题，靶向施策。272个TPM小组职责明确，细化11项管理内容、27项自主管理标准，开展系列工作，日常TPM工作做到闭环管理。到2016年，6年的推进，现场环境得到极大改善，职工首创精神得以发挥，设备“体质”得以增强，降本增效成果显著。截止到2016年，首钢股份累计开发改善亮点项目82437项，实施焦点课题775项、六西格玛项目764项，产生经济效益22.88亿元，组织开展重要设备星级达标工作，完成重要设备验收169台套……

在逐步推进中，首钢股份尝到了TPM管理的甜头，也为接下来精益管理体系的搭建奠定了“全员生产保全管理”的基石。

有了前期导入的6S、六西格玛、TPM等工具的经验，大家也意识到，再好的管理方法都要为生产经营服务。精益管理只有与生产实际相结合，与经营大局相契合，才能最大程度发挥其效能。

2018年，围绕效益和效率两大主题，首钢股份提出了经营拉动和生产拉动两个模式。

经营拉动即以阿米巴思维为核，把公司划分成若干个小集体，以经营会计及分析为基础，每个小集体都独立核算、自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估，实现全员参与经营改善，达到降本增效的目的。

2018年，智新电磁三作业区作为试点，从经营拉动和生产拉动项目两个方面推进管理改革。工欲善其事，必先利其器。一项浩大工程马上摆在了三作业区岗位职工的面前——建立经营会计报表。作为后续成本分析和改善的基础和数据支撑，小小的报表意义重大。

说起这项工作，刘利伟介绍说：“都说万事开头难。作业区每天都有很多的生产任务，加上这样的短期内看不到收益的工作，职工肯定是有情绪的。”

一张看似简单的报表，少说也有3级科目150多项条目，需要层层细化，条分缕析，进而建立起基础数据的管理维护系统和规范成本核算体系。更重要的是还要“谁都看得懂、能做得来”，这对于管理者和执行者都是不小的挑战。

2018年，从4月份完成调研到5月份完成费用科目的梳理、划分，再到6月份构建经营会计报表，7月份进行完善，8月份进行利润分析报告，9月份尝试预算管理、引入绩效施工图，10月份确定阿米巴并创建会计报表……智新电磁三作业区不负重托，破题探索，用详实的数据、因“巴”制宜的实践为首钢股份搭建精益管理体系蹚出了一条路。

以点带面，迅速铺开。2019年，首钢股份将阿米巴经营模式推广到各作业部，按照“导、分、算、解、评”五步法打造股份精益阿米巴模式，最终从广度上实现了由智新电磁三作业区到其他7个单位的推广，从深度上实现了由阿米巴三级到阿米巴三四五级的延伸。

生产拉动即以OEE为切入点，在寻找设备管理的停顿点、浪费点中实现设备综合效率的提升。

以试点推进、分步实施为原则，首钢股份选取360平方米烧结机、二炼钢转炉等8个瓶颈工序推行OEE管理，围绕标准工时表、设备运行记录表、设备停工分类、产量统计表、OEE统计表等，建立了完整的OEE管理报表体系。针对OEE报表中识别出的时间损失、速度损失和品质损失问题，他们借助人机联合分析等科学的工具查找问题出现的原因，从停机损失、性能损失、质量损失、综合管理、检修管理5个方面确立改善方向。

比如，炼铁作业部为了降本增效，提出烧结降速的概念，将设备运行记录中的关注点由停机转化为降速，并确定不同生产条件下设备降速标准、对应标准工时、停机降速类型，以此为目进行数据统计，形成OEE报表。

该作业区通过对两个月的设备停机记录进行统计分析，发现由于脱硫脱硝系统运行故障引发烧结机降速、停机时间平均为726分钟/月，故障停机频次平均为8.75次/月，此类问题引发的停机降速时间占月均总停机降速时间的80%以上。找到这一关键要素后，该作业区成立攻关小组，以降低脱硫脱硝系统故障的频次与时间为焦点课题，展开了技术攻关。

改善工作全部完毕后，其脱硫脱硝系统故障的频次由改善前的月均8.75次降低到月均不超过3次，故障引发主机停机时间月均短于300分钟，实现了焦点课题的攻关目标，实现年效益折合约107万元。

目前，首钢股份自上而下建成213个阿米巴、OEE手册15份、设备更换流程65项、OEE报表75份、标准工时近1万条……在一次又一次的实践中，首钢股份将见效的精益管理方法、工具进行整合、提炼、优化和完善，在JIT（准时化生产）管理系统的基础上，创造性地提出了JIET管理模式。

JIET以“生产拉动、经营拉动”为支柱，通过机制驱动、改善驱动、人才驱动、文化驱动，形成持续改善的机制和文化，充分激发人的主观能动性，消除制造中的各种浪费，实现“高质量、高效率、高素质、低成本”的目标。

“精益之屋”建好了，怎样让尽可能多的岗位职工参与进来？怎样能实现常态化高效化管理？为此，首钢股份一方面统筹建立公司级、作业部级两级推进办公室，并由一把手负责，定期开推进例会，形成常态化运行的组织保障体系；另一方面出台精益激励机制方案，对各级经营单元及职工的精益贡献进行全方位量化评价激励，激发各阿米巴及成员参与精益改善的积极性和主动性。

为了让更多层级的职工参与进来，首钢股份按照难易程度对精益改善项目进行了细化分类。挂牌黑带（MBB）项目、公司级黑带（CBB）项目、部门级黑带（FBB）项目、部门级绿带（GB）项目、微创新（MI）项目……无论是志在突破关键技术经济指标的技术大咖，还是善于发现质量、成本、效率等难题的“福尔摩斯”，亦或只是想试着简化操作、节约材料的“萌新小白”，都能在这些项目中找到自己的“舞台”。

在首钢股份2020年阿米巴巴长经营PK（比拼）赛上，来自不同部门、单位的9位巴长擂起了“战鼓”：炼铁高炉巴通过经营会计报表发现检验费用偏高进行细化分析，对检验流程进行了优化并且降低了费用；炼钢巴打破固有的思维模式，降低了运费；能源制氧巴通过跟踪市场价格确定现场生产组织模式……

谈及推行精益管理过程的变化，作为巴长之一的热轧作业部精整三级督导师陈旭坦言：“2160平整线自引用设备OEE以来，运用人机联合分析工具，查找出45项改善问题，卷与卷间隔时间比之前缩短了110秒，月均增产2000吨。精益管理工具拓宽了我们的固有思维，为后续各项工作提供了支撑。”

精在当下，益在长远。在增强企业核心竞争力的同时，首钢股份还培养了一批精技艺、懂精益、会工具、善经营的精益人才。而这，才是首钢股份不断深化精益管理，打造成为具有世界竞争力和影响力的钢铁上市公司的源泉所在，也是打造现代精益管理型企业的最大启示。