大数据智能化时代，很多企业开始摒弃高成本、高消耗的生产模式，逐渐向高效率、高收益方向转变，精益管理、降本增效已经成为企业日益追求的目标。
但企业在推进精益管理的过程中，有人成功也有人失败。成功的都用对了方法，失败的各有各的不幸。
那么，企业应该如何有效地推进精益管理？应该注意哪些问题避免踩坑呢？
01企业管理基础太差企业在做精益管理之前，应该先站稳脚跟，做好管理基础建设。
有的企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；
中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；
过程质量控制无效，只有处罚…
如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌不明自己，盲目引进。
02没有端正思想，期望与结果落差大“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。
急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路是对的，选择精益管理也是正确的。
但冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中，被个体效率诱惑而忽视了整体效率；
只看到短期利益而忽视了长期利益；
只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进地推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
03对外部咨询依赖思想严重国内许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问老师身上。
这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问老师是外因，企业的管理层是内因。
引进顾问，要认识到顾问老师以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问老师安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。
顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。
要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问老师只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
04将经营与管理混为一谈市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。
这些都是企业正常的经营行为。
丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。
内部管理才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。
而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。
只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。
这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。
达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的，这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
05领导层角色扮演定位的偏差从下到上搞精益，会因为缺少资源支持与方向指引导致失败，但有的从上到下搞精益的也失败了。
有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。
但是更换总经理后，精益活动很快就江河日下。
两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性，以及对角色扮演的差异性，导致了截然不同的结果。
从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。
比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。
坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
领导层需要以身作则，全程参与精益生产实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。
06办公室的作用没有充分发挥第一，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或只看报告，没有针对改善现场进行评核。
第二，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进组人员为了项目的进度，大包大揽，直接深入下去负责具体的改善方案的执行，反而使项目成员的相关能力缺乏锻炼。
第三，推进组应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式，要想方设法去影响别人。
第四，推进组以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁，导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。
总之，要明确精益推进组在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，功能得到最大程度的发挥。
07对员工特别是基层人员的尊重只停留在口号上企业不仅是精英的舞台，也要给予企业最底层作业人员实现自我、展现自我的舞台。
只有这些奋战在第一线的作业人员才是企业创造价值的来源。
要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业人员。不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业人员的训练。
企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业人员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。
只有将这些创造价值的作业人员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让他们也有机会在各种场合展现风采，才能有助于实现让他们不仅带着双手更带着聪慧的大脑来工作。
08推行精益没有跟绩效管理相结合绩效考核指标是整合管理的基础。
推行的改善项目是否符合企业与组织的目标？
是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开？这些都要考虑。
各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。
中基层主管要学习制定KPI及相关计算，进而掌握对自己部门KPI差异源并展开改善。
同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。
结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”。
