“当前我们面临着复杂严峻的局面，‘复杂’指的就是账没算清楚。”宝武党委书记、董事长胡望明在宝武2023年半年度工作会议暨对标找差现场推进会上对推进算账经营提出了明确要求，希望相关部门迅速启动宝钢股份CE系统在其他基地的覆盖工作，让各基地都能受益。
今年上半年，宝钢股份取得了令人信服的经营业绩和工作成效，展现了钢铁业引领者的一贯风范，为稳定宝武经济大盘、确保宝武经营业绩继续保持行业领先作出了“顶梁柱”的贡献。
“宝武要强，钢铁主业必须强；钢铁主业要强，宝钢股份必须强。”“宝钢股份必须要当好行业龙头企业、产业标杆企业，必须要继续保持国内行业第一。”胡望明在宝钢股份2023年年中管理研讨会上掷地有声的话语，对宝钢股份勇挑重担、当好“顶梁柱”提出了殷切要求。
“如果说差异化战略是宝钢股份的硬实力，那么算账经营就是软实力。”见微知著，殷切要求背后，宝钢股份在CE系统有力支撑下，“算账经营”的实践做法，成为了该公司在复杂严峻局面锻造软实力的精彩演绎。
精益运用CE系统
“CE系统是宝钢股份精益成本管理的核心信息系统。”胡望明一语道出了CE系统的重要性。他还举例说，宝武联合重组之后，宝钢股份就把CE系统覆盖到武钢有限，所以武钢有限“算账”就非常细，不仅细到品种，还能实时把成本算清楚。
CE系统即成本和盈利能力管理信息系统，融合了精益生产、敏捷制造、质量管控、ERP和供应链管理等精髓，这些先进的管理方法与成本管理相结合，形成了一种精益成本管理的组织经营模式，实现成本最优。
基于实际数据、业务流程、信息化平台，本着实际、实用、实效原则，CE系统贯通采购、生产、质量、销售、研发、成本等业务流程，实现了业务管理和财务管理的齐头并进，为产供销研全过程的成本控制和经营决策，提供了价值化的衡量手段。发挥公司信息化优势，有效利用销售、制造以及财务等信息化平台，结合销售管理、合同管理、质量设计、区域管理等业务系统，就数据实时收集、产品分类、产品追踪等方面，形成一系列方案。该系统将成本管理从业务长河的下游移到了上游，甚至是源头。在管理重心上，把成本控制转向成本预测，不仅强调降低成本和费用，而且按照投入产出比寻求整体效益最优。
CE系统有助于加强现场成本控制，提供现场自我改善的手段和方法，形成公司产品的市场竞争力。记者从宝钢股份制造部了解到，CE系统还有一项重要的功能，那就是对标找差。以价值最大化为导向，通过CE系统中即时的生产指标数据，基地间能够更直观便捷地开展成本对标，进而改进工艺技术、完善现场管理、挖掘成本潜力，有效提升公司经营管理水平。由于CE系统有助于更精确地达成目标，宝钢股份形象地将其称作生产经营的导航系统。
232个数据服务、37项共建应用……以可视化、多视角方式敏捷反映核心经济技术指标的变化，动态对接现场和市场。从CE到CE Plus再到i-CE，宝钢股份不断优化升级CE系统，为竞争力提升增添了更强劲的智能动力。
宝钢股份持续深化经营中心智慧决策体系，有效支撑一公司多基地管理模式，实现算账经营等多项应用支持，并开发了很多个性化的子模块，持续推进i-CE系统建设和完善。今年年初投运的宝钢股份四基地智慧质量系统，有力支撑了废次降发生率、现货绩效等质量指标的持续改善。宝钢股份一体化营销管理平台（IMC），计划排序准确率达到95%以上，在快速满足用户需求的同时，可以极大降低原料库存和半成品库存的成本占用，又能提高生产工单的准确率，降低风险和人工成本，提高工作效率。
“算账”成习惯，“模型”在心中
“CE系统不仅是信息系统，更是一种经营理念。”在CE系统等大数据的强力支撑下，宝钢股份的算账经营精确性更进一步。
不仅如此，难能可贵的是，宝钢股份各级管理者把“算账”当成了一种习惯，将算账经营细化到产线、产品。在保证产品质量，满足用户需求的前提下，原燃料可结合价格波动变化进行“算账”生产。
宝钢股份坚持公司“一盘棋”思维，在原料模块中，层层推进算账。在公司层面策划算好大账的前提下，上一层算账输出的结果就是下一层算账输入的开端，以此层层细化算账到成本管理最末梢。在产线产品算账中，为实现整体价值最大化，资源分配紧跟产品的用户需求和边际贡献。宝钢股份根据生产成本以及产品价格等要素计算出边际贡献，并对产线产品按照边际贡献进行排序，以此作为资源分配的依据。同时做到月初预算、月底复盘，更好地动态指导按照边际贡献合理分配资源。算账经营还要做好“加减法”，宝钢股份坚持整体利益高于局部利益，以效益最大化为原则开展算账经营。以最经济的生产方式、最优的工艺路径、最高的产出投入比，来合理优化要素配置。
细化算账经营看似复杂，在宝钢股份相关业务人员心中却有一个个算账“模型”。这个‘模型’并不完全是电脑上或移动端的运行程序，输入几个边界条件和数据等就能得出一个结果，而更多体现了一种算账的思维和思路，这对业务人员的素质能力也提出了更高的要求。
夯实基础，汇聚体系的能量
“基础工作不到位，账就无法算清楚，何谈算账经营。”胡望明强调指出，“算账经营”对基础工作是一种检验。
宝钢股份的“算账经营”，既蕴含了集中一贯制的管理精髓要义，也是多年来扎实推进基础基层工作和组织变革，汇聚起体系能量的厚积薄发。
宝武联合重组以来，宝钢股份坚持并持续优化“一公司多基地”管理模式。2020年至今，宝钢股份围绕专业化整合、平台化建设两个维度进一步深化变革，实现“一公司多基地”管理模式日趋成熟，在此基础上已经形成了以“5+1”中心建设为抓手的“规范、高效”平台化运营能力，以产品事业部和工序管理部建设为抓手的“敏捷、高效”专业化管理能力。通过工序管理部专业管理平台，各制造基地工序之间技术更开放，沟通更顺畅，交流更彻底，支撑更及时。运行中心加强与基地间的生产组织协同，实现了公司生产体系的整体策划与步调一致；加强与营销、采购体系的协同，推动产线效率提升，优化产线分工，探索建立最佳的生产组织体制和协同机制。研发中心形成了面向现场、面向市场、面向未来的矩阵式管理架构，与生产、营销紧密结合，实现了公司研发一体化管理。产销研一体化管理运行有序，产品事业部产销研实体化变革取得初步成效。产销研整合起来，以客户为中心、以市场为导向、以质量为根本，加强产销研协同，在用户端快速响应、加强服务，提升市场份额。
面对新挑战新考验，宝钢股份将认真践行“四化”“四有”要求，全面提升全要素价值创造效率，持续推进成本削减，做好“算账经营”，向极限成本挑战，持续提升制造效率，实现增产增效。加大新一代信息技术、人工智能、工业互联网在行业的应用，不断提升精益制造和智慧决策水平。推进营销六大变革和原料采购六大变革。研发体系全面推进产品和技术引领，实行“市场常在”和“基地常在”机制，深化技术降本增效。坚定不移地推进产销研一体化实体化变革。在同质化产品方面，从最低成本、最佳路径、最高效率、最优质量等方面发力，持续推进近地化、批量化、终端化、伙伴化等工作，不断提升盈利能力。针对差异化产品，从成分再设计、工艺再审视、质量再提升、使用再优化等方面联合用户一起开展整个供应链的VAVE技术降本工作。
