一、背景

83年的昆钢，栉风沐雨，劈波斩浪，改革发展跌宕起伏，在2021年进入攻坚期。如何统筹好长期改革和当期经营的关系，涉险滩、爬陡坡，圆满完成各项改革发展任务，可谓是困难重重，压力巨大。为了能够既确保眼前的目标完成，又能使长远的战略目标得以实现，激发经营管理层关键少数的内生动力，昆钢公司审慎分析，毅然决然选择引入OKR管理体系来改进昆钢责任机制和中层管理人员履职效能，牵引改革发展蹄疾步稳。

二、搭建的OKR“一人一表”管控体系的管理创新思路和方法

（一）改进绩效考核指标体系。

运用OKR目标闭环管理方法对绩效考核指标设置进行优化，针对昆钢公司经营管理人员绩效考核指标体系设置不合理的问题，在战略解码的基础上，依据改革任务、生产经营目标和年度重点工作要求，以指标承接、分解、转换和任务达成等方式，抓住关键、重点指标（O），以问题为导向、以结果为导向（KR），让绩效考核指标实现标准化、规范化、可操作化、可跟踪化、可对标化，分层分级建立绩效考核指标库，以期能使二级公司经营管理人员的绩效考核与公司战略目标紧密结合，步调一致。同时，也能反映出经营管理人员的真实绩效水平、个人绩效与公司整体目标的正负偏差，做到既关注结果也关注过程，以关键结果倒逼工作举措，以工作过程确保目标达成和实现。

（二）改进绩效考核方法。

针对昆钢公司绩效考核主体单一的问题，在专业管理部门评价的基础上，引入综合管理评价，同时挂钩组织绩效评价结果，实现多样化的考核主体参与进入绩效考核体系，以此保证绩效考核的客观性和公正性，避免受到单一考核主体主观映像的影响。绩效指标设置上，既设置承诺型指标（基础指标），又设置愿景型指标（挑战指标），鼓励管理者创造性开展工作，挑战不可能，追求极致。

（三）改进绩效结果的反馈和应用。

构建绩效面谈机制，除了考核周期结束后的绩效反馈，还可建立定期的绩效回顾机制，通过绩效面谈、绩效指导来进一步改进绩效。在结果运用方面，将绩效考核结果与人力资源管理的其他环节联系起来，可以将绩效结果与晋升调动、培训与开发、薪酬等挂钩运用，让绩效考核结果落到实处，切实发挥绩效考核的作用。

三、OKR成果输出

（一）搭建管控体系制度，创新管理规则，规范管理流程。

编制下发《昆钢公司经理层成员绩效评价管理办法》《中层管理人员“一人一表”绩效评价管理办法》。明确绩效指标、绩效目标责任书制定流程和绩效实施、绩效反馈的工作流程；明确岗位关键业绩指标、综合管理评价、挂钩组织绩效评价的权重；明确绩效考评周期和绩效管理申诉、纠错机制。

（二）将对标工作融入“一人一表”， 找准关键绩效点，建立对标指标库。

使用OKR绩效管理方法，承接和分解落实公司和本单位年度关键生产、经营、经济技术和管理指标，按照六西格玛思路，围绕“专、精、特、新”对标工作，构建“四维五级”对标找差体系，将对标降本关键指标纳入“一人一表”的编制。全司总计1054个关键绩效指标纳入指标库管理。

（三）选取设置OKR“一人一表”目标所遵循的原则：

1.月度目标与年度目标相结合原则。

2.目标数量不宜太多，遵循“少即是多”的原则，突出聚焦。

3.目标应具有挑战性，完成目标的自信心应该在50%以上。

4.持续跟踪，让OKR成为工作指南。

5.用评分来衡量关键结果和目标完成的程度。

（四）围绕昆钢公司年度生产经营战略目标，拆分目标形成昆钢改革发展七个专项工作方案，以关键成果倒逼任务计划分解落实。七个专项工作方案包括 ：

1.安宁基地“三达”工作方案：达产、达标、达效。以核心关键指标带动全面能力提升，实现各项生产经营指标达标。通过各项措施将效益真正兑现，帮助昆钢改革脱困。明确“3+1”对标范围对象，对应中南3个基地和云南省内一家主要竞争对手，从市占和吨钢利润等指标入手，开展对标，力争2至3年，打造成云南最具竞争力的钢铁基地。

2. 资金平衡行动方案 。主要是稳定经营活动现金流入；严控投资支出。

3. “盘存量、降负债”工作方案 。通过拓展领域、深挖潜力、充实盘活项目，盘活土地资产和房产、收回股权投资等，努力实现年度挑战目标。

4. 人事效率提升工作方案 。

一是打造安宁基地人事效率新高地，阶段目标全口径人均产钢量要达到 1000 吨，在岗正式员工人均产钢量要达到 1500 吨。二是开展好协力业务回归工作三是打造高效总部，按照“强总部、大产业”的要求，对标宝武体系同类型先进企业，开展定岗定编定员并实施竞聘上岗、择优录用，推进机关人员转岗分流。四是推进法人压减，瘦身健体，2022年压减56家法人单位五是加强人才培养，健全完善制度。六是坚持“区域人才一盘棋”原则，五元板块子公司也要同步推进好人事效率提升和人力资源优化工作，内部岗位资源要优先面向昆钢公司内部员工倾斜。

5. 固定资产投资计划方案。坚持开源节流，优化投资方案，聚焦主业严控投资，亏损单位一律不得投资。严格按照“二五八”原则对投资规模实施管控，原则上：两年能够见效益的尽快上；五年内见效益的要慎重研究；八年以上见效益的暂缓实施。

6. 生态圈协同实施方案协同开展 。

7. 资源管理及结算价格按照同一个宝武的原则开展。

（五）推行多维度评价，促进综合绩效提升

以职能和业务部门为支撑，开启专业条线和业务单元互动模式，科学精准制定绩效指标及评价标准，按照专业管理纵向到底、综合管理横向到边的管理思路，制定办公室综合管理、运营改善综合管理、人力资源综合管理、党建综合管理、企业文化宣传综合管理、纪检监督经巡查综合管理等方面的评价细则，每月根据工作情况开展月度评价，扩宽业绩考评的视角，量化了综合业务的考评标准。

（六）实施分层分级绩效管理，提升绩效考评工作透明度

对OKR的管控采取公开、透明方式 ，让大家都能看到OKR的进展，各归口职能部门依据管理职责，从公司年度商业计划书或公司下达的年度目标任务中，选取具体单位（部门）的考核指标，提出《年度中层管理人员岗位绩效指标专业条线分解表》和《专业管理、红线及负面清单考核和专项奖励办法备案表》报公司战线领导审批后提供人力资源部使用。人力资源部根据专业部门提出的指标考核意见，编制单位主要负责人“一人一表”经营业绩责任书报公司批准后果执行。单位（部门）领导班子其他成员“一人一表”由单位主要负责人根据公司及本单位年度生产、经营、管理目标任务和重点工作进行指标的分解落实进行编制并报战线领导批准后执行。

（七）强化绩效沟通机制，实现绩效管理体系闭环

按月反馈让绩效的交互性更强，更有效融入到日常工作中。一是绩效目标责任书需经被考评人认可并签字；二是绩效指标完成情况在考评之前及时反馈到被考评人；三是绩效考核最终结果每月及时反馈到本人；四是被考评人对绩效指标和绩效考核结果有异议的，可以按绩效管理申诉、纠错机制进行及时反馈、调整，使绩效管理体系更加规范。

四、成效显现

（一）管理效率全面提升

1.中层管理人员薪酬与绩效评价结果“双效联动”，关键指标快速精准落到实处。

2.坚持问题集中分析指标完成情况，日常经营管控能力明显提高。

3.坚持分类分层，推进专业化管理。

4.坚持每月绩效评价与月月兑现，提升绩效管理时效性。

5.中层管理人员“一人一表”评价结果应用于“赛马”机制。

（二）促国企三年改革行动见成效

“2021年紧扣“超越自我”和“跑盈大盘”绩效导向，实施OKR“一人一表”绩效管理，绩效目标责任书签订覆盖率达90%，层层落实，各个挂钩，千斤重担人人挑，人人肩上有指标。按照集团全层级、全口径组织改革任务的工作要求，结合集团任务清单的调整和优化，聚集重点，分层分类，保证各项改革工作的有序推进，2021年公司改革三年行动任务完成任务总量的87.3%，超额完成目标要求。

（三）经营绩效和治理体能力明显改善

2021年产钢 714.25万吨、焦炭184.39万吨、水泥1755 万吨；全年总收入682.87亿元，合并利润 16.25亿元。公司未发生 A、B 类环保事件，资产负债率完成管控指标。EVA年化完成年度预算的159%,武昆股份公司 ROE分位值提升 7 分位；公司成 功荣登云南产品品牌价值榜榜首。

（四）对标找差成效明显

9 大核心指标均实现进步，其中6项改进幅度超5 %。制造成本与行业缩差明显，综合排名上升，其中铁水成本排名上升19 位，成本削减成效显著。多条产线月产量取得历史性突破，先后在宝武集团劳动竞赛中荣获“冠军轧线”、进步最快炉等荣誉。2021年7月份炼钢综合制造能力指数首次在中南钢铁排名 第一， 制造能力大幅提升。

（五）人力资源管控效率全面提升

完成人事效率提升8%目标，完成控股、集团、武昆股份合级合并管理，总部职能（业务）部门精简率28%。构建“ 一公司多基地”管控模式，灭失“插入式”混岗劳务协力 1020人，减少劳务支出4867万元；全面开展双基管理，以6S管理为抓手，推动精益化管理常态化，“PDCA”管理能力稳步提升。