在建筑工程检测领域，当检测企业到了一定规模以后，收购并购成了行业的关键趋势。企业普遍采用跨地区扩张来追求规模，布局跨区域建设实验室基本是通过在当地寻找合伙人（或团队）合作方式进行。但真实情况是，70%的跨区域合伙型企业是较为失败的，投资方除了在资金上的投入外，比较依赖于当地检测企业自身的能力。最后投资方发现检测仪器设备买贵了、装修费用贵了、销售成本太高了、试剂耗材成本高了等情况，逐渐出现收入不明确、合同不清晰、应收账款多、有坏账等严重问题。最后投资和被投资的双方各执一词，互不信任，这样的收购、并购合作的结果无非是换人、卖设备或者直接终止收购合作这三种。

站在投资方的角度，收购企业也需要被收购企业至少有3000万的流水，更精益求精的要求是企业是垂直领域的前三名。但能做到这个要求的起码是中型企业了；如果是已经濒临倒闭的企业，有实力的投资方可以将企业的人员、技术“救活”，但这种情况的收购价格就非常低了。

由此看来，检验检测机构在发展中追求规模的思维并无不妥，但建议企业老板们不要只想着往自己的兜里揣钱了，更应先考虑自身是否足够强大，在技术方面、人才输出方面、资源赋能方面是否能在扩张阶段起到关键作用。如在相关实力达不到要求时，盲目追求规模扩张事实上是一种错误的决定，除了会让企业陷入被动，同时更让企业迈入亏损和资产负数的状态。

现阶段检测企业需要怎么做呢？

投资减法

对于每天还在想着怎么上市的企业老板，必须要认清当前形势，检验检测机构过剩、经济和产业都不景气的情况下，应将修身放在第一位！只有自身足够强大了，上市只是水到渠成的事，根本没必要让企业陷入困境。

前期盲目扩张、盲目投资的项目或业务要尽可能收缩或关闭，通过收缩将节约出来的人委派到原主业的前线中去，集中兵力打好组合战，提升盈利能力。

放弃部分没价值的市场（业务）

之前一些企业盲目扩张，扩资质，什么样的业务都接，比如散小客户、没有议价能力的客户、付款诚信度不高的客户、某些难收钱的政府业务等等，最后导致企业陷入现金流、应收账款增加的境地。

增效益降成本

对于提升人员效益，企业老板应与高中层管理共同出谋献策，哪一个部门或环节有问题，针对性地去解决，比如采样效率不高、制样组效率不高、实验室检测仪器设备使用率不高、试剂耗材成本过高、低效率的加班成本、销售部销售成本费用过高、销售部业务指标不达标等等一系列问题，相对应的一一去解决，且直至问题解决为止。

在解决问题的过程中，除了必须要有执行力外，更应提前想出一套提升效率和降低成本的办法（建议最好是制度约定）。先要解决浪费的问题，从采样到出具报告的整个流程都要有数据跟踪分析，哪些行为是没有价值可以精简的、哪些人员是多余或者不够的、哪些流程是重复多余的，找出问题再对症下药。

有的企业老板说，我就是头疼发现不了这么多问题，表面上看公司里每个人都说自己忙、都有接不完的业务，实际上又没有看到那么多的效益出来。平时公司每个月或者每个季度都要定期开一个会，各个科室自己统计数据汇报，这种会议很容易流于形式，而且成了各个科室的“邀功会”。

那这个时候可以尝试用信息化管理工具来协助管理，给企业堵漏洞、增效益。对于使用了中岩培训协同管理系统的企业来说，上述所说的找问题、怎么做减法也就是一两秒钟、一张面板能解决的事情。决策看板模块，这就是整个公司的经营流。