精益生产可以使库存量下降，生产周期减短，质量稳定提高，减少浪费，节约生产成本，增加企业利润。同时员工士气、企业文化、领导力、生产技术也能在实施中得到提升，最终增强企业的竞争力。精益生产实施成功的秘诀是对精益生产要有正确的认识。精益生产不是偷工减料，也不是降低标准，以次充好；更不是减薪酬，降福利。下面是精益生产的几个要点和常见的误区，我们一起来学习一下。
1、减少冗余，提高价值
减少冗余指简化流程，消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。
2、流动与平衡，消除等待
在生产环节，将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。
3、“拉动式”生产使流程与需求同步
“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。
4、持续改进，不断完善
日本的持续改进理念和欧美企业的持续改进是创造精益生产环境的根本。该方法可实现逐步完善或渐进式改进。为了获得最大效益，持续改进工作应充分利用与运营最相关的知识。目前，比较盛行的一种工具是“持续改进项目”（KaizenEvent），即相关人员制定流程改进方法的会议。这个工具同样适用于改善非制造流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。
5、精益生产工作的成功要素
无论在何处实施精益生产战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益生产推动者到精益生产活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。
其次，精益生产项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。
最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显著降低风险。
1、精益就是做几个项目
持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系统等，最大的区别在于企业文化不同。
实施精益生产有三重境界：工具，系统，文化。企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重，其中“以人为本”的理念是最重要的，没有对员工的切实关心和尊重，精益生产难以在企业长久持续，即使改善项目做的很成功，也只能暂时盈利，从长久来看，精益必定是失败的。
2、精益只是管理层的事情
很多企业实施精益往往是从培训开始的。老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训，经理们的反应是只要自己懂了就够了。但成功的精益生产改善需要企业全体员工的参与。企业高层身体力行，在行为上作表率，鼓励生产现场的一线员工将自己当作生产现场的主人，积极实践并且出谋划策。全员参与是精益生产持续改善成功的法宝。
3、精益是神丹妙药
有的企业对精益生产急功近利，希望立竿见影，恨不得一口气吃成个胖子。事实上，精益生产的推行需要全面的考察，精确的评估，做出细致的方案，并且坚定有力地实施下去。一切工作都是需要时间的，指望一两个月就能让企业大变样，做个简单的6S表面功夫或许有可能，想要让企业起死回生，焕发生机却是不可能的。精益，是持续的过程。
4、精益工作流于形式
有这样的管理层人员：自身对于精益生产的了解非常的少，因为老板感兴趣，并且雷厉风行地交代下去，而不得不拍胸脯做保证。然而在实际的精益生产工作中，往往流于形式，只想着做表面功夫好向老板交差。站在企业的利益角度考虑，这种“形式主义”是要不得的。
5、精益就是在生产线实施改善
曾有客户邀请顾问到他们公司参观，看看能否帮他把装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度地提升了人工效率。在参观完后，顾问的建议是：需要同时改善仓库管理，来料质量，生产计划等才能成功的运转U型生产线。老板觉得非常惊讶，他只看到了别人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。
6、精益是一次性成功的事情
很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在慢慢消失。原因很简单，精益生产绝不是一次性就能取得成功的，需要企业持续改善下去，没有最好，只有更好。
7、“自働化”=“自动化”
精益里有一个词叫“自働化”，这里的“働”与我们平常所见的“动”多了一个人字旁。很多企业一听到“自働化”就很自然地想到昂贵的机器或者高科技的电脑，误以为精益生产的自动化需要巨大的投入，这与自己的企业相差甚远。
精益来自穷人的思维。精益中的“自働化”是指对机器异常、质量异常、作业延误等的实时识别。通过使用人类的智慧和机器的检测，并立即停止手或机器本身来解决问题，以人类的智慧为第一要务，而不是仅仅依靠机器；而常见的“自动化”指的是通过机械或电气动作控制机械而不是人为的顺序操作的技术，所以两者的区别在于是否加入了人类的智慧。
精益倡导全员参与，激活员工智慧。最能发现现场问题的是员工，最能解决问题的是员工。用员工的智慧（小成本）解决大问题是精益推崇的方式，员工的智慧才是精益真正提倡的自働化。
8、精益的目标就是减人
少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。一般企业在实施精益生产的时候，要研究如何通过优化人员来提高员工的工作效率，节约人力成本。所以在实行精益的企业中，经常会用到少人化这个词。
但实施少人化有个前提：提高整体效率和流程的平衡性。精益中的少人化真正的意义是使用合适的设备，优化操作流程，减少不必要的动作来提高员工的工作价值，从而实现人员能力的提升，而不是简单的增加或减少员工数量。如果这个流程（部门）增加一个人，可以减少下一个流程（其他部门）两个人的工作量。这就是少人化，这才是少人化的真正意义。
因此，在实施少人化项目之前，企业一般应遵循以下三个原则：
1.研究整体流程的平衡，从整体层面衡量人员的最优配置；
2.减少流程中的停顿和等待，让流程和工作快速流转；
3.减少单个环节的浪费，提高每个工作人员的有效作业率。
