精益成本管理以“为客户创造价值增值”为目标，从采购、设计、生产、物流、服务等各环节控制企业整个价值链的成本。迈克尔·波特将价值链定义为“价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动”。企业正是通过更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。“互联网+”发展是大势所趋，这就要求企业的发展要越来越适应“互联网+”新经济形态，在信息化、自动化、智能化的趋势下实现各个方面的增收节支，即结合企业价值链各个环节持续开展精益成本管理提升工作，实现企业成本的合理控制，提高企业市场竞争力。

1.精益成本管理意识薄弱

精益成本管理推进初期部分班组或岗位只看到了工作量的增加，没有真正理解精益经营的好处，导致部分人员出现明显的抵触心理，导致基层在开展精益活动过程出现“生搬硬套”的现象。理念方面对于精益成本管理的重要性认知不足，缺少系统性认知精益成本管理的战略意义，导致企业内部成本管理动力不足，实施过程中经常出现“拖泥带水”的现象，无法有效形成成本精益管理的模式。

2.缺乏系统的流程体系

企业外部受新冠疫情持续反复及市场下行等方面的综合影响，价值链中原材料采购以及商品销售等环节都受到较大影响。而企业内部实施精益成本管理过程中多数仅考虑局部效益，只对某些特定项目开展精益化管理，缺乏基于价值链理论的科学流程体系。企业在推行精益成本管理工作期间会将重心继续保留在核心业务或增值作业方面，无法实现全方位精益管理。

3.信息化支撑力度不足

精益成本管理系统建立初期还是沿用传统业务模式，缺少现代信息化管理工具和手段。例如，成本基础数据的获取和分析仍然依赖于业务人员手工计算，导致企业成本分析过程较为困难，所需时间较长；同时，缺少基于大数据平台，以及借助数据分析软件的解析，导致分析结果不够准确，成本管理方面科学性和动态性较差。

1.加强企业文化建设，强化精益成本管理意识

企业在推行精益成本管理前需要明确自身在行业价值链中的定位，并能够认识到精益成本管理在企业生存与发展中的战略意义。首先，需要让精益成本管理成为一种企业文化。同时，在制度层面、物质层面以及精神层面都体现出精益成本管理这一重要理念，使得精益成本管理理念“无处不在”。其次，企业推行精益成本管理期间要坚持全面性、系统性原则，多系统、多维度同步开展相关工作，使得内部各个层面都能够达成共识。最后，要做好精益管理思想的宣传、教育、引导工作，让每名员工都能认识到价值链理论及精益成本管理在当今企业生存和发展的重要性，提高员工对精益成本管理的全面认知。

2.优化制度体系布局，完善精益成本管理流程

基于价值链理论，建立与精益成本管理相匹配的扁平化组织结构，实现各自职责的分工、权力划分等，并根据企业自身情况制定各自成本管理标准指标、考核指标和考核体系，构建基于价值链理论的成本管理制度体系；企业各部门需要制定完整的作业流程及作业标准体系（SOP），管理人员需要对作业人员操作的规范性进行监督和检查，并结合现场实际操作结果修正作业标准，实现“标准－实践－修订”循环管理模式。

3.升级信息系统服务，丰富精益成本管理载体

应用信息化技术和手段提高精益成本管理水平，全力推动公司智能制造工作的开展，完善智能制造系统及技术，减少公司经营过程中存在的风险。产销一体化实施期间高度重视价值链每个环节基础数据收集、数据分析技术的应用，涉及采购、生产、设备、物流、工程、营销、研发以及售后服务等各个环节，为开展精益成本分析奠定数据基础，从而做出更加科学的成本管理决策。

作者：北京首钢股份有限公司计财部 王彦龙