QCC是什么？它是指由同一工作场所的人，为了解决工作问题，突破工作绩效，合成的一个小团体，然后分工合作，利用一些简易的工具方法（鱼骨图、树图、关联图等），进行分析，解决工作中的问题，达到业绩改善的目的。
那么，QCC到底有什么用？应该怎么做呢？QCC开展过程中会遇到哪些问题？出现这些问题的原因是什么？应该如何解决呢？
今天要和大家一起学习的是最接地气的品质改善利器——QCC品管圈。
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QCC有什么用？
①预防质量问题，提高产品质量——直接、核心作用
②提高企业的经营效益—终极作用
③提高员工的质量意识
④实现全员参与管理
⑤提高部门、职员的沟通协调能力，增强团队协作精神
⑥提高职员分析问题、解决问题的能力，提高员工职业素质
⑦提高企业的管理水平
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QCC怎么做？
遵循PDCA循环，用数据说话
1、选择课题
课题类型（讨论为主，也可以由上级领导协助或指定）：
2、现状调查
举例：
课题：降低某塑料产品不合格率
从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX产品缺陷统计表和排列图。
3、设定目标
①目标要量化，并与课题一致。
②目标值不宜多，通常是1个。
③目标值要有依据，上级考核指标、客户要求、历史最好水平、水平对比、测算分析。
举例：
课题：降低某塑料产品不合格率
1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“作业不良”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。
小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：
8%×（1-60%）=3.2%
该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%
4、原因分析
原因分析要针对课题的症结分析原因，而非对课题进行分析，集思广益，找出可能存在的全部原因，5M1E是展开原因全貌的类别。
原因分析常用的方法：因果图、树图、关联图，注意其主要特点及适用场合。
举例：
某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：
举例：
对某产品的浓缩效率进行原因分析，其树图如下：
举例：
某公司对产品的焊接不良的两个问题……外观质量差和气孔进行原因分析的关联图：
5、确定主要原因
应对全部末端原因逐个确认，可剔除不可抗拒的原因，根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）
注意：判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小
举例：
主要原因确认计划表 ：
6、制订对策
针对每条主要原因，充分提出多种改进对策。
举例：
对某产品缺胶不良的要因“料耙循环过程中未密闭”进行对策：
然后对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策（对策评价选择表）
7、实施对策
①严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录。
②每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标。
③如果没有达到对策表中设定的目标，则需评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。
8、检查效果
①全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果。
②与课题目标值进行比较，说明效果。常用工具：柱状图、折线图、直方图、过程能力指数等，确认的图表应与现状调查中使用的一致，以便前后对比。
③检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）。
④计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）。
⑤也应关注社会效益（如顾客满意、顾客忠诚度等 ）。
⑥效果要经有关主管部门的确认。
9、制定巩固措施
制定巩固措施的目的是预防、治本。
①被实践证明有效的对策表中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）。
②修订标准，需按规定上报主管部门，批准后正式执行。
③巩固措施的表述应精练、具体、明确，能检查。
10、总结和下一步打算
根据十个步骤有选择地序列说明，总结本次课题活动中的成功经验与不足
举例：
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QCC开展过程中遇到的问题
1、开展过程中遇到的一些问题形式
①员工积极性不高
②品管圈运转不起来
③活动流于形式、表面化
④活动开展无计划、无会议
⑤不会用QC工具
⑥多一事不如少一事，遇事往后退
2、为什么会出现这种原因？
①教育培训不足，员工不了解不明白QCC的意义、目的、精神
②领导不重视，支持性条件达不到
③辅导、关注不持续，主管做甩手掌柜
④选人不当，工作相关性不强
⑤跨部门沟通有障碍
⑥希望QCC能解决所有问题
3、问题解决有哪些思路？
①做好充分的教育培训工作，让参与者了解、掌握品管圈的意义、目的和工具
②成立推进品管圈活动开展的专门组织，做到统一领导
③品管圈不宜过多
④品管圈活动周期不宜太短，特别是在初期阶段
⑤以工作现场人员为主，工作相关性强
⑥制定推进计划，并按计划进行实施
⑦奖励引导
